Testimonial: DHL Aviation


Bij DHL Aviation zorgt ervoor dat de zendingen van DHL Express over de landsgrenzen heen gebracht worden. Omdat het om Express-services gaat zijn de meeste operationele activiteiten geconcentreerd tussen 19.00h ’s avonds en 06.00h ‘s morgens. De zendingen komen toe per vliegtuig of truck, worden gesorteerd volgens hun bestemming en diezelfde nacht nog verscheept naar de klant.

Jaarlijks wordt bij DHL een tevredenheidsenquête gehouden. Op basis van de resultaten van die bevraging worden verbeteracties ontwikkeld, maar dit resulteerde te vaak in éénmalige initiatieven. De belangrijkste uitdaging ligt in het optimaliseren van de informatiedoorstroming (bvb van de dag naar de nachtploeg maar ook tussen de verschillende afdelingen en area’s). Een gebrek aan informatiedoorstroming kan een belangrijke impact hebben op de bedrijfsresultaten.

Het voordeel van een dergelijke tevredenheidsenquête, is dat ze kwantitatieve data leveren om gericht op zoek te gaan naar verbeterpunten. Het nadeel is dat een cijfer of grafiek onvoldoende weergeeft wat de werkelijke bekommernissen van medewerkers zijn en zeker geen suggesties bieden voor mogelijke verbeteringen.

Om dit probleem aan te pakken werd een divers samengestelde groep vrijwilligers gezocht zowel bij het operationeel personeel als bij eerstelijns leidinggevenden.

In een eerste meeting werden de resultaten van de enquête overlopen. Het doel van de vergadering was niet om hapklare oplossingen te verzinnen. Dat zou immers onvoldoende betrokkenheid bij het personeel creëeren. De algemene doelstelling was om fundamenten te leggen voor een duurzaam veranderingstraject. Dat traject moest vooral participatief zijn. Er werd dus gewerkt rond samenwerking.In eerste instantie werd gewerkt aan samenwerking binnen de werkgroep, in tweede instantie wordt er connectie gemaakt met de collega’s buiten de werkgroep.

Iedere deelnemer engageerde zich om met een 5-tal collega’s te gaan praten over één bepaald onderdeel van de enquête. Door dit actie-onderzoek werd meteen tot 20% van de mensen op de werkvloer betrokken.

De resultaten van de interviews werden met elkaar gedeeld. Daaruit bleek in de eerste plaats dat het algemene gevoel bij de deelnemers van de werkgroep heel positief was: het was heel prettig om op deze manier in gesprek te gaan met collega’s van een andere area die men niet (goed) kent. Bovendien werd het initiatief ook goed onthaald door de ondervraagden. Het feit dat ze betrokken werden in het opzet en dat er naar hen geluisterd werd, werd erg gewaardeerd. De informatie uit de tevredenheidsenquête werd op deze manier heel wat concreter. De abstracte resultaten van de bevraging kwamen tot leven dankzij de dialoog met de betrokkenen.

De werkgroep distilleerde 4 punten waarop ze verbetering wilde realiseren:

  • Het dagelijkse werkoverleg kan nog beter aangepakt worden. Collega’s die op andere tijdstippen starten of deeltijds werken, missen vaak info.
  • Leidinggevenden hebben niet de gewoonte om in overleg te gaan met mensen.
  • Communicatie tussen collega’s over de area’s heen kan beter.
  • Medewerkers zijn niet betrokken bij werkplanning, waardoor ze vaak voor voldongen feiten staan.

Om deze opmerkingen aan te pakken, werd de werkgroep opgesplitst in vier deelgroepen. Deze deelgroepjes werden vervolgens zelf verantwoordelijk gesteld om hun initiatieven verder uit te werken. Als randvoorwaarde werd aangegeven dat verbeteringen met betrokkenheid van de collega’s moeten gebeuren. Het volstaat niet om binnen de werkgroep iets uit te denken, daarna naar alle collega’s te versturen en vervolgens te verwachten dat iedereen zich schikt naar deze nieuwe regels en werkwijzen.

Andere cases/testimonials