Case: DHL

Deze case is de beschrijving van een proces, waarbij meerdere verregaande veranderingen werden doorgevoerd en de werkplek van de medewerkers van de Customsorganisatie (+/-60 mensen) werd ‘heruitgevonden’.

 

Distance working at DHL on Vimeo.

Het ging over:

  • Het mergen van twee voorheen onafhankelijk werkende teams.
  • Over internationale grenzen heen, met de problematiek rond diversiteit, maar ook rond verschillende nationale wetgeving die bij integratie van de dienst tot verhoogde complexiteit voor de medewerkers leidt
  • Het reorganiseren van het werk naar een verregaande vorm van thuiswerk, waarbij 80 procent van het werk, door de medewerker, individueel en in de thuissituatie wordt uitgevoerd.

Dit initiatief stelde de organisatie meteen voor een aantal vragen :

  • Hoe gaan we dat organiseren (ploegen, supervisie,…)?
  • Werkverdeling?
  • Hoe zorgen we dat mensen dit ook willen doen?
  • Hoe vullen we de ‘samenkom’ dagen in?
  • Welke processen, informatiseringsystemen, communicatie middelen tussen thuiswerkers en tussen managers en thuiswerkers moeten we implementeren?

En het initiatief stelt de organisatie ook op middellange termijn voor een aantal vragen :

  • Wat is de rol van sturing en leidinggeven in zo’n context
  • Hoe zullen nieuwe mensen zowel sociaal als professioneel in de organisatie kunnen integreren en professionaliteit opbouwen (nu ging het over specialisten die hun job kenden, maar als novicen binnen komen ligt dat anders).
  • Hoe gaan we op termijn de sociale cohesie in de organisatie kunnen behouden en verder ontwikkelen en verbrokkeling en sociaal isolement vermijden
  • Hoe hou je mensen betrokken bij een ‘organisatie’ en bij ‘collega’s’ als men mekaar weinig ziet en bovendien uit twee verschillen (nationale) en vooral werkculturen komt.
  • Hoe blijven we op termijn een duidelijke en coherente business focus houden met efficiënte interne klant-leverancier relaties.


De start van deze nieuwe organisatie, en dus ook het antwoord op de eerste set van vragen, lag vooral bij de ‘initiatief nemende’ manager, die er inderdaad voor gezorgd heeft dat de werkorganisatie op poten stond en dit met duidelijk succes :

  • Laag ziekteverzuim
  • Geen verlies van productiviteit en kwaliteit van het werk (in de eerste 12 maanden)
  • Alle medewerkers zijn bereid gevonden de overstap naar de innovatieve werkorganisatie te maken (en geen personeelsverloop na invoering van de nieuwe organisatie).
  • Na zes tot negen maanden zeggen bijna alle betrokkenheid deze nieuwe arbeidsorganisatie als een vooruitgang te ervaren (zonder knelpunten te verzwijgen).
  • Er is heel veel interesse en nieuwsgierigheid van andere stakeholders voor dit initiatief (DHL HR en Business managers, Ministerie voor Mobiliteit, …)

Het feit dat eigenlijk niemand ervaring had met deze erg radicale vorm van thuiswerk in een operationele context, noopte de projectmanager ertoe de organisatie uit te tekenen en dan met die nieuwe organisatie naar de medewerkers te stappen en hen te vragen daarin mee te gaan. De start werd met andere woorden niet als een ‘co-creatie proces’ opgevat, maar als een ‘selling-proces'.

Maar al gauw werd het duidelijk, dat er uitdrukkelijk aandacht moest gaan naar organisatieontwikkeling, naar co-creatie van de verdere evolutie van de organisatie en ‘betrokkenheid’ van medewerkers bij de organisatie, sociale cohesie, gedeelde visie, etc…

Bovendien kwam daarbij de noodzaak om deze werkorganisatie veel beter te gaan onderbouwen om de organisatie DHL toe te laten daarvan te leren en eventueel deze innovatieve werkorganisatie ook verder te gaan ontwikkelen en implementeren in andere afdelingen van de organisatie.

In de casebeschrijving zelf, hebben we wel geprobeerd om het hele verhaal te reconstrueren en het veranderproces te structureren in de Kotter stappen. Wel is het zo dat het veranderingsproces in deze case niet zozeer een ‘sequentieel’ verloop dan wel een spiraalvormig verloop kent waar de ervaring steeds verdiept wordt.